关于京东四张表格的思考

近日,刘强东在讲话中谈到的京东用干管好七万五千多名员工的四张表格特别火。所谓四张“管人表格”,分别指“能力价值观体系”、“HRABC”、“8120”和“2N”。

关于“能力价值现体系”。指京东以“能力价值观体系”为依据进行的选人、留人、辞人原则,其核心观点在刘强东的讲话中得以体现:

“在京东公司,用人价值观第一,能力第二。”

“如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们内部就称之为‘废铁’。这样的员工在招聘的时候一般就不要,把‘废铁’弃掉……”

“要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等,同时在试用期三个月之内,对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少。”

“能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为‘铁’。对待‘铁’这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会……或者培训的机会……当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。”

“还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟你的不匹配……我们称之为‘铁锈’。我们第一时间要干掉的就是‘铁锈’……当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即砸掉。”

概括起来,京东在用人上的核心思想是对于价值观与公司不匹配的员工,不予录用或予以辞退。

关于“HRABC”。指按照职位级别C向B汇报,B向A汇报。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定,避免一个人说了算。但HR只有监督权,没有提名权,不能跳过A或者B决定给C升职,只负责监督A和B的决定是否符合公司的价值观和人事政策。

关于“8120”。指一个中高级管理人员最佳的下属人数为8到12个人,超过12个人就要考虑增设平级的岗位;对于基层管理人员来说,每个主管管理的人员则不得低于20个。

关于“2N”。即京东会对两件事说“NO”:第一件,加入京东的员工最多只能从原单位带一个人过来;第二件,京东会要求所有管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人,如果两年时间还没有合适的人选,则必须离职。第一个原则是避免公司内部产生帮派情绪,第二个是确保公司必须有人员备份,不能因为一个高管人员的离职而导致业务瘫痪。

赞赏之余,笔者细细研究,发现这四张“管人表格”中潜在的法律风险亦不小,让我们分析几条看看:

其一:仅以价值观与公司不匹配为由辞退员工,很容易被认定为违法解除劳动合同。理想很丰满,现实很骨感。价值观该如何界定?凭什么说员工的价值观就不符合公司的价值观?如何举证证明这一点?退一步讲,即使员工本人认可了确实价值观不符,辞退的法律依据又是什么?如何确保合法操作。那么,可以直接把“价值观不符”约定为劳动合同解除或终止的条件吗?很可惜,目前我国的劳动法律法规还不认可这种行为。

依据《劳动合同法》第三十九条,以严重违反公司规章制度,或者以严重失职给公司造成重大损失为由,单方解除其劳动合同?很遗憾,明眼人一看即可判断,明显不对应。价值观与规章制度、岗位职责完全是两码事。

依据《劳动合同法》第四十条,以不胜任经培训或调岗后仍不胜任为由,单方解除其劳动合同?同样不可以。“胜任与否”说的是能力与绩效问题,你都认可他“能力非常强,业绩非常好”了,只是“价值观跟公司不匹配”,显然与能力和绩效不搭边,又怎么能套用这个法律规定呢?

其二:以“管理人员未能在两年内找到能随时接替自己的人”为由要求其离职,仍然摆脱不了被认定为违法解除劳动合同的宿命。什么叫“能随时接替自己的人”?“随时接替”的标准由谁说了算呢?

其三:协商解除劳动合同的巨大成本。为避免“其一”或“其二”,实在不行,咱们劝退行不?也就是说,是不是可以想办法让这些员工辞职,或者协商解除合同。

这种想法说起来容易,做起来难度还真不小。在《劳动合同法》的引导下,现在的劳动合同基本都是三年以上甚至是无固定期限的长期合同,只因一个“价值观不符”或“找的人不能随时接替自己”就让员工辞职,何以服人?协商的难度显然颇大,不付出高额的管理成本与经济补偿,很难实现协商解除的目的。

其四:被认定为违法解除劳动合同,承担高额经济赔偿、对簿公堂、管理权威降低、士气低落、负面报道、品牌受损等巨大代价。如“其三”,协商谈不成,干脆基于公司的“四张表格”,第一时间把“铁锈”们辞退。

咱们看看法律是怎么规定的。《劳动合同法》第四十八条:用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

北京市人力资源和社会保障局、北京市高院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》中载明:用人单位做出的与劳动者解除劳动合同的处理决定,被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后,如劳动者主张用人单位给付上述处理决定做出后至仲裁或诉讼期间的工资,应按以下原则把握:1.用人单位做出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵被依法撤销的,用人单位应按最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资;2.用人单位做出的处理决定因在实体方面存在问题而被依法撤销的,用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期间的工资。

由此可见,违法解除劳动合同的法律后果,可归纳为两种:一种是被判定赔偿,按员工在本企业的连续工作年限,每满一年工龄赔偿2个月工资,即所谓2N;另一种是,被裁定恢复劳动合同关系,同时赔偿员工被违法解除劳动合同期间的工资损失。除了以上经济上的直接损失之外,用人单位还将面临仲裁诉讼成本、因败诉或赔偿导致的管理权威降低、士气低落、负面报道、企业品牌受损等巨大不利影响。

不分析不知道,一分析吓一跳!把忽视了法律风险的“四张表格”作为公司最主要的人事管理政策,其后果不堪设想。

不过,在实际操作中,要避免上述问题,实现企业管理目标,倒也并非太难。比如涉及价值观的问题,大多在招聘环节或试用期阶段就可以发现,因此必须提高招聘识别能力及试用期的考核管理能力,力争在招聘或试用环节予以解决。对试用期满后的员工,就别再拿价值观说事了,尽量通过绩效、薪酬体系等途径多管齐下,从而引导员工离职。针对培养接班人的问题,就需要从综合管理体系入手做好相关设计了。

良好的薪酬福利与职业发展通道,或许能暂时掩盖人力资源管理中存在的很多问题,但作为一家知名企业,在管理策略与管理体系方面理应遵循严谨和专业化的原则。

转自互联网

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    写得太好了,我看了1小时才看完

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