登录4.联想的现状与未来
4.1 现状整体分析(SWOT)
金融危机下的联想
联想的PC 出货量居全球第四，而亚太区与中国居销量第一。在2009 年2月5 日，联想集团公布08 年第三财季业绩，亏损9700 万美元。去年第四季度，联想集团全球个人电脑销量同比下降5％，销售额同比下降20％至35.9 亿美元；集团毛利同比下降48％，毛利率为9.8％。不包括重组费用600 万美元，联想集团当季除税前亏损为9000 万美元，股东应占亏损为9700 万美元。财报显示，联想笔记本电脑的销量同比上升3%(全球笔记本电脑整体市场销售上升19%)。联想的笔记本电脑综合销售额同比下降20%至21 亿美元。联想台式电脑销售额较去年同期下降21%至15 亿美元，台式电脑销量同比减少11%(全球台式电脑整体市场销量下降18%)。联想在美洲区的销售额为9.04 亿美元。集团在美洲区的总销量较去年同期下降6%，高于该区整体市场销量下降3%的比例。在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35 亿美元，联想在区内的个人电脑总销量同比下降3%。 联想亚太区(不包括大中华区)的销售额为3.43 亿美元，区内个人电脑总销量同比下降23%，当中以在印度市场的销量跌幅较明显。
（注：联想财年为每年的4 月到次年3 月。）
亏损主因——海外业务表现不佳
造成此次亏损主要是其海外业务表现不佳所致，其中在大中华区，联想第三季度的销售额为16 亿美元，占集团全球总销售额45%，虽然在中国的总销量较去年同期下降1%，但其在中国的整体市场份额也增加了1.8 个百分点至30.5%，但联想在其他海外市场的销量均出现了较大程度的下降。
资源调整
2009 年01 月08 日，联想集团宣布将在2009 年第一季度在全球削减2,500个岗位，约占员工总数的11%，其中包括经理级和高管。公司同时也将削减支持费用和包括财务、人力资源和营销在内的行政职能费用。联想集团还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。这些举措将帮助联想充分利用其全球组织的力量，使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。此外，联想集团将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区(APR)。新的组织架构将帮助公司降低运营成本并消除重叠的支持与行政职能。亚太和俄罗斯区将由联想集团现任高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任。调整后，联想集团高级副总裁兼亚太区总裁David Miller 将留任联想一段时间协助过渡工作。 联想集团同时宣布公司将把在多伦多的呼叫中心迁移至其在北美的主要运营地北卡罗莱纳州。这次迁移将使联想能够更充分地利用其在当地的办公场所和设施方面的投资，同时令呼叫中心团队更加贴近营销团队而能够更好地服务客户。
此外，在2008 年领导了美洲大区销售组织的集团高级副总裁兼美洲区总裁Scott DiValerio 将离开联想。作为联想集团组织优化工作的一部分，美洲大区将向高级副总裁兼运营总裁Rory Read 汇报。2 月5 日，联想公布了一项重大的管理层调整，其中，联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆则接替三年期合同到期的威廉•阿梅里奥，出任CEO 一职。阿梅里奥将以顾问身份服务联想，直至2009 年9 月。对于此次的管理层调整，联想方面表示，主要是当前的金融危机对联想造成了非常大的冲击，因为在联想收购IBM PC 业务后，其主要的国际客户都是大的商业客户，在金融危机的影响下，IT 方面的开支成为了这些客户削减成本的首要目标，造成联想的销售缩水，给联想的业绩造成了不小的影响。
SWOT 分析
◆优势
①国有企业的特殊优势。联想是属于国有控股的企业，国家给予一定程度的优待政策，联想每年都是政府采购的大户。另外，中科院拥有联想的股份，在技术与人才方面都给予联想一定程度的支持。
②亚太区的市场优势。据08 年第三季度IDC 数据，联想是亚太领头羊，占有18.9%的市场份额，惠普以14.5%排第二，戴尔、宏碁和华硕分列三至五位，占有率分别为9%、7.8%和4.7%。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC 市场份额排名第一的厂商。
第三季度亚太PC出货量排行
③品牌优势。在PC 市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC 以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo 和ThinkPad 分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo 和ThinkPad 使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。另外，通过2008 年的奥运营销，联想品牌知名度大大提升。
④成本优势。联想在中国拥有北京上地，上海浦东，广东惠阳三个生产基地，实现大规模生产，有效降低了成本，足以抵抗价格战。而中国大量的劳动力，也构成了联想的成本优势。
◆劣势
①全球PC 市场所占份额较少。众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC 市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC 市场份额来看，联想排在第四位，与排名前三的惠普、戴尔、宏碁相距甚远。
②技术上的劣势。联想缺乏核心技术，紧跟INTER 潮流。虽然有着自己的研发小组，但是掌握不了核心技术，而在人才的管理上仍然存在缺陷。
③营销上的缺陷。联想集团营销手段过于单一，难以在国际市场上前进，对渠道的控制力比其他国际大公司薄弱，而戴尔的直销模式联想又难以复制。
◆机会
①市场机遇。社会发展，电脑化普及，购买者越来越多，随着人们生活水平的提高，购买组装机比例将大大下降，品牌机有更大的发展空间。
②政策支持。电脑下乡作为中国政府“家电下乡”的一大板块，昭示着农民对电脑的需求非常迫切。而该政策刚好契合了联想集团的“新农村战略”，使联想战略的实施有了更大的发展空间。
③科技技术的进步。如今社会，科技技术日新月异，产品更新换代的周期越来越短，对社会科技潮流的追求致令消费者更频繁地更换和购买电脑。
④市场竞争。市场竞争的加剧，令一部分资金与实力不足的小公司被社会大潮所淘汰，市场规则不断洗牌，行业内企业可通过并购、侵吞等方式，占领市场份额。
◆挑战
①金融危机。金融危机的爆发，世界经济大受打击，消费力大幅下降。各大IT 行业龙头遭到重创，惠普全球裁员2 万多人，戴尔净利润下降48%，联想更是亏损了9000 万美元。如何在金融风暴中生存，是各大企业急待解决的问题。
②中国市场成行业避风港。受金融危机影响较小的中国市场俨然PC 行业的避风港，四大PC 巨头都在“金砖四国”之一的中国市场下了重注。戴尔提升大中华区响应速度，惠普加注中国制造，宏碁重组品牌，这些企业对中国市场的重视，联想的中国市场优势有可能受到影响。此外，这三家企业也在“家电下乡”计划中中标。
③价格战的威胁。国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。价格战的开展，导致利润率降低。
4.2 企业文化在战略实施中的作用
文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。而联想自身独特的企业文化，也深深地影响了联想，对联想的战略实施起了指导作用。 1984 至1987 年，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。这个阶段联想的战略主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。
1988 至1993 年，联想通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大船文化。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。
1994 至1996 年，联想提出走贸、工、技的产业发展道路，总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。由此，可知联想的战略，是根据企业文化而制定的。
1997 至2000 年，严格文化与亲情文化的相继提出与相辅相成，联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。这些文化的提出充分地体现了联想与国际接轨的决心，国际发展战略进一步起跑，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
2001 至2005 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。联想的战略也向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。
2005 年之后，联想完成了对IBM 个人PC 业务的并购，开始了企业文化的整合，两种文化的融会贯通与磨合，形成了新的企业文化，支撑起联想的创新战略。联想的企业文化，经历了几大阶段的发展，逐渐摸清了门路，总结出了属于自己的一套规则，然后它还有很大的改进空间。联想CEO 杨元庆说，文化与战略是亟待解决的问题。企业文化是战略的导向，对战略实施有着深刻的影响。
4.3 发展建议与展望
2008 年8 月6 日，杨元庆做客新浪科技，提出联想发展三大愿景。第一点，希望联想逐渐成长为PC 行业全球范围内的领导性厂商，这不仅仅是市场份额与排名提升，更重要是他的内涵——让联想成为一家创新性、产品高品质的厂商；第二点，联想成为一家全世界范围内受人尊重的企业，不光是提高知名度，还有美誉度，这跟企业创新、社会责任、文化特质有关；第三点，希望把联想建成一家百年老店，建成一个基业常青的企业，这需要有很好的管理和文化基础。以此作为发展目标，结合联想的现况，给联想提出几点发展建议。
1、稳固中国市场的龙头地位。大中华区是联想唯一盈利的地方，而在除大中华区的其他各大区都是亏损。且中国受金融危机影响较小，所以成了PC 厂商必争之地。在中国区的地位巩固，首先在家电下乡这一活动中要做好营销，尤其注意售后服务。尽可能地在较多的乡村设立维修点，让群众感受到联想办实事，为百姓服务的决心。其次，重树品牌形象，联想创业早期存在大量的质量问题，导致一些联想早期用户的信心流失而投向国外品牌，因此，联想要给消费者一个信号，如今的联想是全新的联想，产品质量与售后服务都是有保证的。做到该承诺，联想还必须加强渠道管理，聆听顾客反馈以改善不足。第三，加强低价产品线的竞争力。中国有一大部的消费者属于首要追求性价比，其次才是品牌，因此低价高质方是取胜之道，而据一些分析人士认为，联想面临更严峻的挑战还在于，公司在开发针对个人消费者的低价笔记本电脑产品方面已经落后于竞争对手。
2、放慢国际化节奏。联想是凭借收购IBM 之便开展全面进军国际的道路的，因此基础不深经验不足准备不够。在这方面，联想表现过于急进，因此今天在各区的溃败其实是多年前种下的因，藉由金融危机全面的爆发。联想应该对各区市场做一个全面的分析，选择细分市场再行制定新战略。
3、多元化战略扩展。关于联想手机的未来各界有着不同的说法，但是当今社会发展情势看，电脑与手机有统一的趋势。联想应该掌握手机核心技术，开发手机电脑结合的新技术，率先抢占市场。另一方面，联想有意发展服务器与工作站，开展相关多元化战略，关于这方面，要先考虑技术与市场资源调配问题，避免发生战略性错误。
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