登录2.4 核心价值
2.4.1 企业精神
企业精神是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。联想使命——为客户利益而努力创新 联想的企业使命的重点放在了“客户”与“创新”上。这两点可以算作是联想文化的两个基本点。他们致力于“创造世界最优秀、最具创新性的产品”，如何达到这个目标，就要“像对待技术创新一样致力于成本创新”，并且“让更多的人获得更新、更好的技术”。这样做，联想便拥有了“最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率”，最终达到客户利益服务的终极目标。
运作层面的管理，指的是研发、生产、采购、销售、服务等。企业间的竞争集中在这体现，是企业竞争的前端。
流程层面的管理，如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理，就会有许多相同之处。特别是优秀的企业，他们之间更有许多相同的优势。目前，联想在这方面的建设强于国内同行，因此在流程方面显示出了竞争优势。基础层面的管理，就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层，联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念，有很大的发展空间，可以提供核心竞争力发展的基点。一旦形成，就是企业的指导力量。
联想核心价值观：成就客户，创业创新，诚信正直，多元共赢。联想是一个始终把客户放在第一位的企业，其企业文化使得联想的所作所为始终要争取获得每位客户的满意和成功。和联想使命相互呼应，客户和公司的创新对于联想而言都是异常重要的，同时联想致力于快速而高效地推动其实现。除了这两个基本点，联想还秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。联想倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想文化。
联想社会责任观：联想坚持诚信经营，持续学习，勇于创新，积极承担对价值链伙伴、环境和社会的责任；回报股东长远利益，给员工提供没有天花板的舞台，成就客户，与合作伙伴共赢，保护环境，回馈社会。联想倡导“做优秀的全球企业公民，让世界因为联想更加美好！”
2.4.2 经营哲学
模式与上面的管理模式不同，这里的模式是着重于企业的盈利模式。柳传志对中国官办民营的模式有着清楚的认识。一方面，借着“官办民营”这块金字招牌，享受着国有企业的好处。另一方面，依靠计算所下放的三项权力（独立人事权、独立财务权、独立经营权），抛开传统国企的包袱，大步向前。具体地来说，在联想，除了PC 之外其他IT 产品大多是OEM(贴牌)，这早已不是什么秘密。把别人的产品拿过来，贴上联想品牌，然后通过联想渠道铺货销售——这是联想的拿手好戏。但是有意思的是，联想人很少承认自己在OEM——他们更愿意把它叫做ODM；相应的，他们也更倾向于把自己的供应商叫做合作伙伴。根据联想的说法，OEM 和ODM 之间虽然只有一字之差，却反应了两种截然不同的理念和操作流程。
典型的OEM 是品牌厂(如联想、DELL 等)提交给代工厂设计方案及规格；代工厂提交样品；在获得检验合格后投产，贴牌，最终进入品牌厂供销渠道(价值链)。这种合作方式下，品牌厂和代工厂之间是严格的供应和购买关系，品牌厂在整个代工采购流程中占主导地位，具有控制权，完全承担市场风险；代工厂之间价格竞争激烈，利润较薄。
在联想模式中，代工厂不仅仅是一个低利润的生产中心。事实上，它更积极的参与到品牌厂对新产品的定义、设计、开发、检测等业务中去，并全面负责新产品开发全流程。与前一种严格的OEM 模式相比，代工厂和品牌厂的地位更平等，有更多的交流，双方联系更紧密(如同生物世界里的共生关系而不仅仅是机械的上下游)，而代工厂在技术产品研发和生产方面的经验则有效弥补了联想本身“技”和“工”两方面的不足。相应的，在回报结构上，代工厂也享有相对较高的利润率。事实上，联想曾把“不把对方利润逼到最低”作为其采购政策之一进行执行。
这种供应商和采购商之间的上下游战略合作伙伴关系的大规模出现最早在80 年代的欧洲。人们发现，有这样的一些公司，他们本身同处于一条行业价值链，彼此往来密切，甚至共同开拓市场、制定战略———这种关系大大强于普通的市场采购交易关系而又弱于同一企业中的指令式关系，因此被誉为“行业组织结构”上的创新。多数学者从“交易成本”角度去阐释这种组织形式存在的合理性，即，在企业采购数量达到某一程度时，通过市场采购交易成本过高(因为供应商代表不同的利益方)，而若企业进行行业垂直整合并以企业指令方式进行采购又可能导致效率低下从而变相提高交易成本，因此采用该种组织形式代表交易成本的最优化解决方案。
值得注意的是，这里所谓的“交易成本”也包含了一个企业经验曲线获得的成本——企业必须不断学习才能够掌握某一行业的技术经验——这也正是为什么联想没有采取第一种严格的OEM 方案的原因。采取严格OEM 方案需要自行设计、监控，这需要相当的技术能力和经验，而这种“经验”或“能力”正是联想所缺乏的。在现阶段，通过建造技术外包的产业平台，在提升技术生产能力的前提下实现了交易成本的优化，补足了联想的短板，从而解决了联想的后顾之忧，为营销战术的灵活使用提供了根本上的可能性。
◆渠道
渠道是联想相对竞争对手而言最大的优势之一。尽管与20 年前相比，信息类产品渠道管制早已放开，竞争日趋激烈，但联想在中国市场上的龙头位置还是无人能及。
联想主要有两大渠道：一为企业大客户渠道(又称“增值分销”渠道)，一为消费者零售渠道(又称“海量分销”渠道)，这两大渠道对应的细分市场不同，因此渠道层次、组织和效率也各不相同。
企业大客户渠道对应的是企业及机构，通常该类买家购买数量大，而且购买的不仅仅是单件产品，而是整套解决方案。例如，一家企业需要建立一个自己的信息中心，要采购100 台PC。但它需要的不仅仅是电脑硬件，很可能还需要配套的打印机、复印机甚至是网络布线、服务器安装等系统集成服务。在这种情况下，联想在全国布置了400～500 名客户经理，专门跟踪大客户，为其提供高附加值的服务，同时销售硬件产品。目前联想的主要渠道已经渗透到政府、教育机构、大中型企业中。还是以激光打印机为例，去年国家税务局采购，一次性就购买了近2 万台，占到联想年总销售量的10%。在与此相对应的零售渠道中，联想的表现甚至更为出色。“因为联想本身就拥有强大的PC 机分销渠道，而打印机正好作为PC 机的功能性互补产品与PC 进行捆绑销售。”联想外设事业部产品总监周学工谈到。据统计，就激光打印机而言，有60%～70%的销售量贡献来自于PC 捆绑，而购买联想PC 的零售用户有大约50%左右同时购买捆绑的打印机(包括喷墨)。
◆供应链
当我们深入审视联想的行业供应链及其研发——生产——营销流程时，我们就会发现，真正为联想成功贡献力量的，不仅仅是其营销网络和营销手段，还有其技术外包和采购策略。事实上，联想已经成功建立起一个横跨上下游的高效产业平台，该产业平台早已超越了简单的“贸工技”企业功能模块划分，使得联想能够通过与上游供应商和下游渠道商及客户的有效互动，将核心优势(依然是营销)掌握在手中，而将其劣势(技术、某些产品的生产等)通过外包给合作伙伴(供应商)而进行补足，从而支撑起企业的整体发展战略和战术。该产业平台— — 联想将其称为ODM(Original Development Manufacturer)平台——才是联想真正点石成金的魔术棒，同时也有效解释了为什么联想“短板不短”的原因。
◆促销
联想促销策略主要通过两种手段实现：通过广告提高品牌认知、通过降价策动销量增长或对竞争对手进行阻击。两者都是联想的拿手好戏。 而提到短兵相接的价格战，联想更是津津乐道。因为联想作为本地厂商，对渠道控制强，市场活动的推出具有极大的灵活性和隐蔽性，这是其他国际竞争对手所不具备的优势。像HP、IBM 等公司常被联想的市场战打得措手不及。
◆价格
价格是营销战争中最敏感的因素之一，而产品定价的好坏往往决定了一个产品的成功与否。产品的最终定价往往取决于多种因素的综合作用，其中包括市场态势(是垄断、寡头垄断还是完全竞争)、需求弹性(消费者对价格是否敏感、是否有可替代性产品的存在)、企业战略等(是牺牲利润争取市场份额，还是在产品导入初期争取高额利润)、产品成本等。
联想作为一个营销型企业，以产品事业部为单位，定价权力下放较多；但由于各事业部贴近市场，熟谙争战之道，因此其在处理定价策略时也不乏可圈点之处。
以联想的多功能机为例。由于联想是第一个在国内导入多功能机的企业，因此在产品推出之初需要对产品进行综合定位。从市场态势和消费者需求角度而言，由于存在着可替代型产品(即原有的打印机、扫描仪、复印机等)，且整体价格较高，因此消费需求弹性较大，直接表现为消费者对价格敏感。在假设质量和功能(假设仅包含打印机和扫描仪两种功能)完全相同的情况下，如果当时一台打印机加一台扫描仪的价格是1＋1＝2，那么不同的定价策略会产生不同的结果：
1)联想多功能机价格＞2，用户会观望；
2)如果价格＝2，一部分用户会接受；
3)如果价格＜2，联想就有可能占领市场。
与客户期望价值相对应的，多功能机的定价还要考虑两大因素：一是时机，二是成本。所谓时机，指多功能机作为一个全新的概念，必然需要一定时间才能被市场所接受，也就是所谓的教育市场的时间。联想预计这段时间在1～2 年左右，在市场未被充分教育之前，即便以低价策略强行入市，也未必能打开一个市场。而所谓成本，既包括制造成本(初期不可能大规模生产，成本较高)，也包含质量和服务(低质量产品意味着成本的增加，而新产品推出时往往产品质量并不完善)。
在充分考虑了产品定位和市场反应以及时机和成本之后，联想在推出之初并没有采取低价强打市场的策略，而是通过高定价(1＋1＞2)结合广告(见促销篇)打了张漂亮的概念牌，提高了品牌形象，同时也仔细观察客户对产品本身还有什么期望未被满足。经过将近一年培育后，联想认为市场对多功能机概念已经能够接受，且多功能机本身技术也已成熟(意味着成本的降低)，因此借着第三代产品的推出，果断越过了“2”这个心理线(意味着同样功能更高的性价比)，从而一举奠定了联想多功能机在市场上的老大地位。
企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础，通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程，形成今天的联想新文化，而这正是引导联想发展核心竞争力的主线，因而联想企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中，不断地形成了新的理念，同时在新的理念下获得了新的发展。
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