联想企业文化分析——联想企业文化探索之制度(2.3)

2.3 制度

2.3.1 联想(中国)CSR 管理体系

联想(中国)设立了企业社会责任指导委员会,并成立了企业社会责任推进部。推进部具体负责联想(中国)企业社会责任工作的落实,包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。

联想合规体系

联想遵守商业道德和法律规定,建立了完备的合规体系,以此来保证公司和员工的经营活动做当地的优秀企业公民。联想合规体系包括内部合规制度、内部合规通报体系、内部监督制度和惩戒制度,重点关注环境、商业伦理、产品质量和供应链领域。联想规定,在对内和对外活动过程中,联想员工应该遵循诚实守信、平等公正、符合法规、不谋私利、利益回避和信息保密等基本准则:对待同事应平等尊重;对待客户应以提供高品质的产品和服务为己任;对待供应商应诚信公正寻求双赢。此外,联想还要求员工在与政府部门交易时必须要做到诚实、准确;严禁以公司或个人的名义向任何政府官员、党派等提供或许诺提供资金或财物以试图影响其决定,联想也不向任何政党提供政治捐助,即使该捐助符合所在国的法规。

 

联想合规体系2

2.3.2 管理模式

柳式管理思想的精华,在于其早早地与国际接轨,立志于将联想做成百年品牌。先来看看联想各阶段的特点。

平底快船:联想成立初期,因企业规模太小,人员少,每个人一专多能,只要是企业需要,什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼,权力也高度集中,这种模式对创业初期的小企业是十分有效的,发挥平底船的优势快速前行

大船结构:1988 年到1993 年,企业的规模有所扩大,在集中指挥的基础上,还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部,又以产品划分成小的专业部,研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船,由多个船舱组成,每个船舱可以专一的从事一项工作,大船可以灵活地管理船舱,使整体合力增强。

舰队模式:从93 年起,跨国公司进入中国市场后,加剧了国内市场的竞争使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构,业务部虽然对市场的反应快,但是只负责销售,而研发、生产等权力由集团控制,对市场的变化不能做出应变措施,显出了管理模式的不足。市场一变,企业要过一段时间才能做出反应,这显然不适合市场竞争的需要。联想分析现实情况,向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡,过去的业务部门按产品划分成事业部,开发、生产、销售的权力全部下放给事业部,使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理,把握大方向。这种模式使企业更为灵活,适应竞争形势发展的需要。

针对联想各个阶段的管理,柳传志又把自己的工作做了简单的归结:“公司小的时候用‘指令式’管理,你拿了主意,你怎么说别人就怎么做;等下面的人越来越成熟了,就要改用‘指导式’管理,谁有好的方法提出,大家一起讨论;等下面的人都很成熟的时候,改由下面拿主意,改为‘参与式’管理。”

 

联想管理体系发展

2.3.3 管理三要素

管理涉及到很多内容,联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素,即建班子、定战略、带队伍,以此作为管理的重点。建班子:领导班子是企业的大脑,涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生,与企业朝夕相关的事务也由它总管理,所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核,起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子,可以一层层地激励员工,使核心竞争力不断地扩大。

定战略:战略是企业前行的路径,不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线,相互拧在一起,就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想,又沿着一个个战略前行,所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略,由班子制定,由全企业共同努力实现,共同促进企业发展。

带队伍:全企业的员工围绕着企业的核心层,在领导班子的带领下,沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力,全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展,是实现企业竞争力的具体力量。带队伍,就是不断地培养适合企业发展的人才,共同把企业做强做大。什么组织结构能促进工作效率提高,什么企业文化能起到增强竞争力的作用,什么激励机制能提高员工积极性等一系列问题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业,战略有了才能发展企业,队伍强了才能壮大企业。

 

2.3.4 屋顶图

联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻,就是联想的“屋顶图”,把管理看作一间房子,房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

运作层面的管理(屋顶),指的是研发、生产、采购、销售、服务等。企业间的竞争集中在这体现,是企业竞争的前端。

流程层面的管理(围墙),如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理,就会有许多相同之处。特别是优秀的企业,他们之间更有许多相同的优势。目前,联想在这方面的建设强于国内同行,因此在流程方面显示出了竞争优势。

基础层面的管理(地基),就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层,联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念,有很大的发展空间,可以提供核心竞争力发展的基点。一旦形成,就是企业的指导力量。

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