登录2.联想文化探索
2.1 物质——产品
联想品牌名称Lenovo 中的“novo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”；而“le”代表原有品牌“legend”，整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着“科技创造自由”的理念。联想品牌包括四大品牌特性：诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。品牌特性是对一品牌作出定义并可将其与其他品牌进行区分的最知名的特性。联想将诚信排在第一，诚信是联想集团做人做事的根本；紧接着就是创新，促使企业超越对手，造就竞争优势；优质专业服务排在第三，实现产品和服务的双向促进；最后还要加上容易，将高新技术融合于人性化的产品设计中，化繁为简，使操作简便快捷，消费者能够轻松上手。联想的产品策略 联想对待产品分为两大部分：一是其优势产品的(PC)防御战，二是非优势产品的进攻战甚至是游击战。而这两大战役中，以后者更能突显兵者多变的原理。
联想的产品管理包括两方面：一是现有产品线的规模和生命周期管理；二是新产品研发和导入。这两方面需要企业建立起完善的客户认知和监控系统，对于市场保持敏锐嗅觉，从而充分把握商机。
在客户和市场监控方面，联想拥有丰富的经验。从组织上而言，不仅整个集团有策划办，在底下产品事业部内还拥有针对具体产品的小平台；从流程上而言，也必然经历市场调研——需求确定——产品模型三大研发调研阶段，从而为新产品推出的成功提供保障。
从08 奥运看联想产品，联想产品包括笔记本电脑，一体电脑，台式电脑，服务器与存储，外设数码产品五大类别。其中包括扬天系列，启天系列，IdeaCentre 系列，IdeaPad 系列，3000 系列，天逸系列，万全工作组级，万全部门级，激光打印机，喷墨打印机，闪存盘，移动硬盘等等。
在08 北京奥运会时期，联想推出了“祥云系列产品”。“祥云笔记本”，“祥云U 盘”核心产品。
联想是一家深刻理解并将绿色创新融入自己血液的公司。联想的绿色PC 主要有节能、环保和健康三个特征：一是节能，能实现最大程度的节约能耗，从CPU、系统整机到软件各个层面要能最大限度发挥效率降低能耗；二是环保，所使用的材料(包括运输的塑料和包装箱)需要对环境无害，或者尽量少害，另外需要对销售后的产品有使用完毕后的回收循环系统，减少废弃PC 将对环境造成污染；三是健康，要求PC 消费者使用的时候能够保证安全，对人体无害的，无辐射的、少辐射的，无菌的和抗菌的等。可以说，联想的绿色PC 宣言是一套自内而外、自上而下的完整体系，并有5 个严格的程序：研发设计、材料采购、生产管理方面的生产流程和检测流程、物流交付、以及售后服务。这五个环节也形成了一个有序的、完整的产品生命周期。
2.2 行为
2.2.1 员工行为
企业的价值观会影响员工行为，而制度则对员工行为产生一定的约束。各种软性硬性的规范与员工本身思想的冲撞，构成特有的一类企业文化。联想员工中普遍存在着一种模友文化。“入模培训”据说是柳传志开的先河。每个新员工入职前必先接受四天的脱产培训，而培训过后就打上了联想的烙印。联想是一家对员工的影响很深的企业，这不得不归功于“入模培训”。经过入模的员工表现符合联想要求，同一培训班的同学会产生深厚的感情，培训结束后分配到不同部门还经常相约聚会，关系甚至比同部门同事更铁。此乃联想员工行为的一大特色。联想一度盛行“家文化”。联想创立之初大部分员工都是中科院的，大家住在同一个大院里，亲得如果一家人，甚至有些当时的骨干，也是被这份热情所吸引加入。联想人的热诚，创造了许多看似不可能的任务。许多员工把公司当成了自己的家。公司的政策员工都非常大力地支持，在建设“FM365”时，大批员工疯狂加班，很多人整夜地待在办公室里，累却没有任何怨言。然而高新科技市场的萧条导致企业亏损，联想迎来了重大的危机，开始大陆的第一次大裁员，令为公司劳心劳力的员工终于醒悟，其中一名员工写下《公司不是家》，引起了社会上的强烈反响。
2.2.1 管理者行为
柳传志对《公司不是家》的回应（节选）在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价……我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!到这里，我们其实可以比较容易地看出柳传志的为人。后文有提倪光南派系的人一再贬低柳传志的为人，还为此找出了许多证据证明柳传志不愿面对错误。仅从上面的回应推断，柳传志还是愿意面对错误的，但是对于接班人杨元庆的能力把握，柳传志把一切归到企业的发展，多多少少有一点把问题推到其他人头上的嫌疑。所以，对联想的管理者行为，我们还是持一个一分为二的观点。当然，不可否认，柳传志是一个敢拼敢闯的人，创业之初就怀有极大的雄心。只身一人闯香港，更是显示了其魄力。联想的成功离不开柳传志。引用陈惠湘的话：“可以说，没有柳传志就没有联想。”企业文化，有一部分属于企业家文化。
柳传志为了联想，做过很多事。冒风险给员工发奖金，对打擦边球的半走私行为睁一只眼闭一只眼，开创了住房贷款的先河……很多事情将联想和柳传志推到了风口浪尖，而柳传志却扛住了所有压力。柳传志是企业的表率。联想集团有一个延续了十几年的规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的老上级就迟到了。这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。就这样，这项制度就从此坚持下来了。柳传志本人在联想公司一共被罚了三次站。有一次，他是因为被卡在电梯里面出不来而迟到的，但他到了会场什么都没有解释，照样自觉接受罚站。柳传志选择接班人的时候，选择了杨元庆，忍痛将郭为分拆出去，表现了他的大局思想。联想的未来是PC 制造商。他的目标很明确。柳传志认为杨元庆最佳的位置不是CEO 而是董事长，于是柳传志退居幕后。然而当前联想出现危机，柳传志又再度站了出来。柳传志重新担任联想的董事长。他表现这“义不容辞”。柳传志会给联想带来怎么样的变化，我们拭目以待。
2.2.3 企业行为
让爱心更有力量——联想公益创投
公益创投方式（Venture Philanthropy），是指为初创和中小型的公益组织提供创业及发展资助，包括综合性能力建设及员工志愿者在内的全方位协助。联想第一期公益创投计划于2007 年12 月18 日启动，以“让爱心更有力量”为宗旨，经过严格评选，在全国范围内资助了16 家民间公益组织，发放近300 万创投款，引起了社会的广发关注，取得了良好的社会效益。联想的公益创投计划是联想集团承担企业社会责任的创新性探索，对带动中国企业界的力量推动公益事业的发展起到了重要作用。联想的爱心，联想的社会责任观完美的展现在此项目中，联想的承诺“做优秀的全球企业公民，让世界因为联想更加美好！”实现了！
为了让更多的盲人朋友分享“红丹丹”的资源，联想志愿者为“红丹丹”设计了一套音频数据系统，它将帮助“红丹丹”更加便利地管理音频文件，让更多的盲人朋友通过网络，听到大伟讲电影。
联想和“山水”的合作启动以来，来自联想人力资源、财务和市场等部门的志愿者，自发组织了一个咨询团队，与她们共同制定了助长方案。今后，联想咨询团队将针对山水的需求，把自己的优势资源与之共享开展对口分享。
针对“多背一公斤”的特点，联想志愿者与“多背一公斤”志愿者共同组织了一次公益之旅，前往泸沽湖畔的达族小学，为孩子们带去了书本、文具等文体用品，并与孩子们深入交流，开拓他们的视野。
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