互联时代的组织新属性之二:开放性

互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系,这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道,也不仅仅是一种广告媒介,或者一种新的交易的方式以及便利性的获得,互联网对于每一个企业而言,它是一种全新的商业秩序的基础,也是一种全新价值链秩序的基础。一方面,互联网授予了消费者前所未有的权力,在消费者的需求驱动下,任何一个组织都不得不开放自己组织,融合在互联网所缔造的全新价值网络中,重新界定企业的价值。另一方面,互联网授予了个体前所未有的能力,在个体价值实现目标的驱动下,任何一个组织不得不开放自己的组织,让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中,重新界定组织的价值。

动态组合

传统的商业环境中,企业组织内部,以及企业所在的价值链体系中,都是一个封闭的环,成员之间是一种串联的关系。互联网时代,成员之间是一种网络的关系,各个点之间互联互通,成为一个有机的生态圈,成员既独立又包容,因此,开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间,企业内部个成员之间形成各自独立,彼此互依、互动交流的有机体。

当我们了解到这一点,我们必须面对一个无法回避的事实:在互联网情形下的成员,都是如德鲁克所言的“知识型员工”,这些知识型员工因其能力与知识,一定会要求组织开放边界,让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。

在我讲授《组织行为学》20年间,感受最大变化是新组织形式的出现,我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织,比如直线式、职能式,到了矩阵式,很多企业就会产生混乱,甚至无法让组织有效展开工作,产生很多的内耗。事业部制的出现,的确培养的经理人,并让企业得以快速扩展,但是也出现了事业单元之间不合作,诸侯割据的情形。不过以上的组织形式,依然是在一个层级结构之中,对于管理者来说,相对可控也好理解。随着信息技术的出现,尤其是互联网技术的出现,一种新的组织形式“虚拟组织”演化出来。

我接触“虚拟组织”应该算是非常早,那个时候还未有这个名称,因为管理研究与咨询的缘故,经常要和不同的人组成不同的项目组,小组成员有企业内部管理者,也有学院的老师,还有其他机构的专业人士,我们为了解决一个具体的问题和组合在一起,当任务完成后,这个小组自然解散。虚拟组织的好处是可以为具体目标组合合适的成员,能够高效工作并发挥每个成员的作用,同时可以根据任务的需求不同,动态地组合成员,并降低成本。

虚拟组织以往比较少在正式组织里运用,但是在今天则需要在正式组织里广泛运用。设立虚拟组织的驱动因素是两个,一个是顾客需求导向,一个是员工需求导向。按照传统的组织设计习惯,组织设计的基本依据是分工与职能,所以在大部分的企业里,组织结构表现为层级与职能专业化的纵横关系,纵向是权责的分配,企业的经营绩效在纵向分工中界定清楚;在横向分工中,把企业的资源专业化地运用好,这样可以保证组织的效率和绩效的结果。

但是这个组织设计最大的局限性,就是忽略了组织中的个体,组织设计完全是按照组织目标和组织资源展开,忽略了人在其中的需求与作用,因此,也有人说,组织是泯灭人的个性的,从这个意义上讲似乎也成立。只是当组织成员对自我的认知更加清晰,拥有的能力和信息更加全面的时候,个体并不愿意固化在这样一个组织里,成员需要新的组织形式出现,所以跨部门的小组、跨职能的小组、项目管理以及创新社区等等组织形态层出不穷,也就是说虚拟组织正式化成为一种趋势和现实。

新希望的“新创E”就是一个在正式组织里的“虚拟组织”,这个社区的设立,就是为了让有创意的组织成员能够被发现,让有创意的想法能够运用到企业的经营当中。这虽然是一个小小的社区,但是可以开放到新希望体系内8万多人当中,每一个成员都可以运用这个组织平台,贡献自己的创意。

“新创E”是新希望集团的创新事业孵化平台,由集团创新与信息部(原创新与电商事业部)牵头打造。围绕着“文化创新、点子孵化、项目成立、孵化运营、商业运营”等五个维度,以一亿创新基金为助推器,新创E平台致力于为新希望集团营造创新文化氛围,为所有热爱创新的小伙伴提供创新培训、互动交流、方案评审、申请通道、实施跟进、内外资源整合、资金支持等一条龙的创新创业孵化服务。项目于2014年6月下旬正式启动。2014年11月正式上线以来开始在集团内部试验推广,截止2015年3月底,平台累积注册用户近900人,发布点子1333条,用户遍布新希望集团各大板块。新创E平台采用线上与线下相结合的运作方式,线上创新孵化社区以移动端(安卓版和苹果版APP、微信公众号)和网站端为呈现载体;线下创新运营网络以项目管理团队以及配套管理机制为核心,向集团各事业板块分子公司布局管理网点。

项目运营团队以平台管理员@创E小秘书账号为窗口,策划执行了丰富多彩的活动:

(1)点子周报和点子评审:每周收集优质点子并汇编为点子周报发予订阅周报的大V用户评阅,组织第一届点子评审大会,评选出90余位活跃用户和230条优质点子,集中统计得到人气较高的主题。包括:品牌建设、鸭血产品开发、生态观光农业、内购平台、创意营销等。

(2)英雄帖悬赏活动:不定期组织线上创新主题活动,广泛征集大V用户实务需求并发布英雄帖,如“为烤肠征名”帖送出了7份烤肠以奖励优秀的创意提案,“新•创美好杯”精英双百创新大赛作品征集帖收获了数十份商业策划方案等。

(3)线下创新宣讲、创新大赛:联合集团人力资源部、新希望六和商学院、新希望六和人力资源部以及禽肉事业部等进行创新宣讲、策划组织员工创新大赛活动;更较好利用了股份以及集团总经理大会等场合,举行创新大赛颁奖、播出新创E出品的创新视频、组织创新擂台赛等事件活动,每个环节都植入了新创E和创E小秘书的品牌形象,收到了较好效果。

价值网络

2009年,任正非又开始酝酿新的改革。这一年,在极端困难的外部条件下,华为经受住了考验,全年销售额超过300亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

原来,随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场,同时为了控制运营风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致最前线的作战部队,只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场,战线不断被拉长,战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权,才能适应千变万化中的及时决策。

铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活的运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风,这是华为打造的内部价值网络。

组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜,向顾客倾斜,这是今天企业应对快速变化的核心。大部分情况下,很多企业无法面对外部的变化,是因为企业的内部资源集中在少数人手里,集中在与市场和顾客非常远的地方。华为提供了一个解决方案,让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客,拥有了一个内部价值网络。

但是,这样的一个内部价值网络,并不容易建立,因为内部价值网络建立的核心是要让权力的重新分配。往往这个时候,会让企业内部非常痛苦,一些既得利益被打破,一些过去的经验被调整,一些资源被重新分配,这些改变都会带来很多人的不满或者反对,甚至有些高层管理者,包括企业家在内,会认为是在否定过去所取得的成绩。因此,如果你想在内部构建价值网络,把后方变成系统的支持力量,让资源汇集到一线和顾客端,需要首先高层管理者和企业家能够,沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,要有真正对一线和顾客端的重要性认知,要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。

企业在打造内部价值网络的同时,需要构建外部价值网络,对于今天的企业而言,开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业,都会让自己融入在一个生态系统中,你中有我,我中有你。

我们很难说阿里巴巴是阿里巴巴的,应该说阿里巴巴是成千上万在其上开店的商户的,然后会是上亿的线上消费者的,之后是众多投资者的,最后还有马云和阿里巴巴人。我们也很难说小米是小米的,小米构建了一个健康的生态链,从“米粉”到供应商,从产品到服务,从硬件到软件,三条价值链贯穿而成的价值网络,让小米以极高的速度获得消费市场和投资市场的双重认可。

互联网时代为什么传统企业集体焦虑,其核心是在于传统企业的结构是层级结构,内部壁垒重重,对外控制为主,根本无法开放结构,如果无法开放结构,也就无法与别人互联,自然被市场淘汰。2014年我主导公司内部主营业务的组织变革,一方面划小经营单元,另一方面做产销分离,让内部价值网络得以构建,在这样的安排下,我们有机会和京东、永辉、真功夫等企业建立全新的2015年我启动新希望六和的组织平台转型战略,在主营业务继续划小单元基础上,开设新事业平台,分别设立了农村互联网金融、食品投资控股、养猪服务、2030计划,这四个平台打造不到3个月的时间,我们有机会组合价值链上的优秀者,包括雷军的顺为资本、郭广昌的复兴、海尔投资。

2014年6月27日,Web设计师ManuCornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上,看着错综复杂的关系网络,你可以理解这6家公司所具有的价值创造能力。

《第一财经周刊》也如法炮制了一份中国6家科技公司结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪,而这6家公司虽然风格各异,而价值网络的构建,帮助这6家企业获得属于自己的竞争优势。

这些结构图虽然有点漫画的特质,但是可以很直观地让我们了解这些科技公司,在构建自己的价值网络做出的努力,不同的价值网络,显示出公司不同的核心能力。

我尝试过一次构建价值网络的魅力。刚好在2015年母亲节前夕我需要出版一本关于母亲的书,我就和出版社讨论是否可以用“众筹”的方式发行,开始的时候,大家觉得时间紧迫,加上没有经验,所以建议还是用传统的渠道发行。但是,我想看看价值网络的能力,所以我决定继续找来不同的人讨论,我找了文辉,文辉是VChello微投网的创始人,他有着非常强的创新能力,他又找来了VChello投资运营总监国俊、粉丝魔方创始人吴勇、原1号店副总裁文妍、上海兰渡90后创始人婷婷、深圳互娱公司创始人程皓、太合麦田的副总雨豪、海聚游学90后创始人韵怡、机械工业出版社袁璐、白婕、南京品成创始人渝涓、还有佳妮、Roc、汪一一、云客互动创始人春霞、运营经理seven.lv、优米创始人陈第、家政无忧创始人健强、泡啊、汉草荟创始人叶轩、免签精选游创始人婷然、狮吼网创始人周池,还有一些幕后的朋友一起参与设计,结果发出第一天就完成众筹的目标,给出众筹的时间是26天,到第二天的时候已经超过目标的120%。这个过程让我切身感受价值网络的力量,同时也了解到价值网络的建立,是需要找到价值点,以及足够的开放度。

文/陈春花(微信公众号:春暖花开)转载请注明出处:春暖花开(CCH_chunnuanhuakai)

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    写的真好,学习了!

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